36:["$","title",null,{"children":"Innovation als Sprechhandlung | datagenous | Observable"}] 3e:T67d,md`Unserem Verständnis von Innovation fehlt etwas Wichtiges. Jedes Jahr werden herausragende Innovatoren in Artikeln und Aufstellungen der "Top 50" oder "Top 100" mit Ehre überhäuft. Amazon kennt 8.400 verschiedene Bücher, die den Begriff "Innovation" im Titel tragen. Bücher zum Thema Innovation werden regelmäßig zu Bestsellern - so etwa Christensons ["The Innovator's Dilemma"](https://www.amazon.de/Innovators-Dilemma-Unternehmen-bahnbrechende-Innovationen/dp/380063791X), Fosters ["Creative Destruction"](https://www.amazon.com/Creative-Destruction-Underperform-Market-Successfully/dp/038550134X) und Slywotskys ["Value Migration"](https://www.amazon.de/Value-Migration-Competition-Management-Innovation/dp/0875846327). Unsere Absolventen aus den Bereichen Technologie und Wirtschaft werden überfrachtet mit Geschichten von Technologien, die die Welt veränderten - viele träumen davon, eines Tages Gleiches zu bewirken. Ungeachtet der Erfahrungen und Ratschläge zehntausender Autoren scheitern 96% aller Innovationsvorhaben (Business Week, Aug. 1, 2005, [“Get Creative"](https://www.ebay.com/itm/Business-Week-Magazine-August-1-2005-Get-Creative-/292614644494)). Dies entspricht einer miserablen Erfolgsrate von 1 zu 25. Viele Menschen sind offenkundig unzufrieden mit ihrer Fähigkeit, Literaturwissen für sich nutzbar zu machen. Unsere eigenen Studenten und Kunden monieren oft, dass Innovationen nicht akzeptiert und genutzt werden. Genau wie wir selbst sind sie ratlos ob der Tatsache, dass die besten Ideen häufig durch wesentlich schlechtere verdrängt werden. Was fehlt? Was braucht es, damit eine gute Technologie sich durchsetzt?`3f:Ta1e,md`Wir glauben, Innovation geschieht in einem "Ökosystem". Dieses Ökosystem besteht aus einem Umfeld und dessen Zusammenwirken mit Individuen. Wenn ein Umfeld zu sehr einschränkt oder den Individuen bestimmte Fertigkeiten fehlen, scheitern Innovationsversuche. Unser Studium der einschlägigen Literatur lieferte viele Erkenntnisse zur Umgebung, doch hinsichtlich der individuellen Fähigkeiten nur Weniges, das über "Innovatoren müssen Risiken tolerieren und Glück haben" hinausginge. Es scheint eine stille Übereinkunft zu geben, dass Innovation von Vorgängen jenseits menschlichen Einflusses bestimmt ist und die Fehlschläge die Erfolge bei weitem übersteigen - oder in anderen Worten, dass individuelle Fertigkeiten nur geringen Einfluss haben. Die Beweislage widerspricht dieser Schlussfolgerung. Zu häufig sind meisterhafte Innovatoren Wiederholungstäter. Die Fertigkeiten eines Innovators sind viel wichtiger als allgemein angenommen wird. Wären wir in der Lage, die Bestandteile dieser Fertigkeiten zu identifizieren, könnten unsere Studenten und Kunden sie durch Übung erlernen. Sie könnten mehr ihrer Ideen verwirklicht sehen. Ihre Organisationen würden eine Steigerung der Erfolgsrate verzeichnen. Wir haben es zu unserer Aufgabe gemacht, herauszufinden worin die Fertigkeit zur Innovation besteht und sie so unseren Kunden und Studenten beizubringen. Ein Schlüssel liegt darin, Innovation als Adoption neuer Praktiken zu verstehen. Hierin unterscheiden sich Innovation und Erfindung. Außerdem zentral ist das Konzept der Sprechhandlung (Language-Action), in dem unsere Gespräche unsere Handlungen definieren und auslösen. Hierdurch gelangten wir zu den zentralen Verhaltensmustern der Innovationsfertigkeit und den Praktiken, die eine erfolgreiche Umsetzung ermöglichen. Seit nunmehr 15 Jahren lehren wir unseren Kunden und Studenten erfolgreich diese persönlichen Fertigkeiten. Die "Innovationskultur", die von Organisationsverantwortlichen so eifrig verfolgt wird, entsteht durch das kollektive Verhalten von Individuen, die in jenen Praktiken Kompetenz erlangt haben. Sie können diese Fertigkeiten erlernen. Mit Übung können Sie ein kompetenter Innovator werden. Dabei verfügen Sie über einen enormen Hebel: Wenn Sie Ihre Erfolgsrate auf 5% steigern, macht Sie das 25% erfolgreicher als die Konkurrenz. Und selbst wenn Sie nicht gewillt sind, sich näher mit diesen Fertigkeiten auseinander zu setzen, wird schon das bloße Bewusstsein darüber Ihnen und Ihrer Organisation helfen, die Erfolgsaussichten Ihrer Innovationsvorhaben zu steigern.`40:T1368,md`Die erste Herausforderung besteht darin, sich auf eine Definition von Innovation festzulegen. Begriffsdefinitionen aus Wörterbüchern sind dabei nur wenig hilfreich: Sie reichen von "clevere Erfindung" bis hin zu "massenhafte Produktverbreitung". Dieser Mangel an Klarheit ist einer der Hinderungsgründe, Innovation als Fertigkeit zu lehren bzw. zu erlernen. Eine falsche Definition führt zur falschen Fertigkeit. Das Konzept von Sprache als Handlung führt uns zu einer operativen Definition, die uns Beobachtungen und Umsetzungen ermöglicht. Wie können wir sicher sagen, ob eine Innovation stattgefunden hat? Es ist ganz einfach: Wir beobachten, ob *eine Gruppe oder Gemeinschaft eine neue Praktik adoptiert hat.* [Peter Drucker](https://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker) schuf die Verbindung zwischen Innovation und Adoption neuer Praktiken in den 1950ern, [Everett Rogers](https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers) dann in den 1960ern [3, 8]. [Harold Evans](https://en.wikipedia.org/wiki/Harold_Evans) betont dies in all seinen Geschichten über Innovatoren. Diese Definition wird handlungsleitend, wenn wir herausfinden, welche Handlungen zur Adoption führen. Der Begriff der "Praktik" ist dabei besonders wichtig. Er beschreibt Automatismen, Routinen und andere verinnerlichte Handlungsgewohnheiten, die ohne bewusste Denkvorgänge ausgeführt werden. Um Gewohnheiten zu verändern, reicht es nicht aus, Ideen zu verbreiten. Innovatoren lösen Veränderungen aus, indem sie neue Abläufe und Werkzeuge fördern und aktiv zur Verfügung stellen, wenn diese von den Anwendern als wertvoll wahrgenommen werden. Die Erfindung unterscheidet sich von der Innovation. Eine Erfindung bedeutet, etwas Neues zu erschaffen, das aber nicht notwendigerweise akzeptiert oder adoptiert wird. Die Geschichten über Innovatoren zeigen, dass der Erfinder und der Innovator häufig nicht dieselbe Person sind. [Gary Kildall](https://de.wikipedia.org/wiki/Gary_Kildall) erschuf das erste PC Betriebssystem, [CP/M](https://de.wikipedia.org/wiki/CP/M), in den späten 1970ern. Bill Gates übernahm eine Nachbildung, [DOS](https://de.wikipedia.org/wiki/MS-DOS), als Standardbetriebssystem für den IBM PC und später dann für 90% aller PCs. Kildall war der Erfinder, Gates der Innovator. [Harold Evans](https://en.wikipedia.org/wiki/Harold_Evans) erzählt die Geschichten zahlreicher ungekannter Innovatoren, die aus berühmte Erfindungen die Standards unserer Infrastrukturen schufen; so z.B. [Samuel Insull](https://en.wikipedia.org/wiki/Samuel_Insull), der aus [Edisons](https://de.wikipedia.org/wiki/Thomas_Alva_Edison) Erfindungen die modernen Formen der Energiegewinnung und -Verteilung machte. Patentämter liefern schlagende Beweise für den fundamentalen Unterschied zwischen Erfindung und Innovation. Lt. [Peter Drucker](https://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker) schafft es nur eines von 100 Patenten, seine Entwicklungskosten und Patentgebühren wieder einzuspielen, und nur eines von 500 Patenten kann alle mit sich verbundenen Kosten decken. Viele Menschen erleiden enorme Verluste und Rückschläge, weil sie denken, schlaue Ideen seien Innovationen. Sie leben in der vergeblichen Hoffnung, dass ihre Erfindungen aufgegriffen und adoptiert werden. In der Literatur wird dieser Trugschluss oft untermauert, indem auf seltene Gegenbeispiele, wie den Reißverschluss, den Kugelschreiber, die Büroklammer oder die Sprühdose Bezug genommen, die vielen Misserfolge aber ignoriert werden. Viele Forschungslabore spucken kluge Ideen in großer Zahl aus, um dabei die wenigen zu finden, die genug verdienen, um all die Fehlschläge auszugleichen. Die Pfiffigkeit einer Erfindung oder auch ihre Patentierbarkeit ist damit ein schlechter Maßstab für Innovation. Auch wenn Erfindung und Innovation auch nicht das Gleiche sind, teilen sie doch einige Eigenschaften (siehe Abbildung 1). Sowohl Erfindung als auch Innovation nehmen ihren Anfang in einer Möglichkeit. Der Erfinder verwandelt die Möglichkeit in eine Idee, ein Artefakt, ein Patent oder einen Prozess und schlägt anderen vor, sich darauf zu beziehen. Der Innovator sieht in der Möglichkeit eine Einladung zur Adoption und folgt dieser bis zur Verinnerlichung. Wie wir gleich sehen werden, umfasst die Erfindung die ersten drei von insgesamt sieben Praktiken der Innovation. Viele Innovatoren ersparen sich die Arbeit des Erfindens, indem sie aufgreifen, was Erfinder bereits vorgeschlagen haben. Diese Unterscheidungen sind im allgemeinen Gebrauch verloren gegangen. Für viele bedeutet Innovation "eine neue Erfindung". Eine unglückliche Konsequenz dieser Unschärfe ist, dass viele Menschen glauben, die Fertigkeit zur Innovation ließe sich kultivieren, indem geistige Fertigkeit wie Rätsellösen, konzeptionelle Durchbrüche oder kreatives Denken gelehrt werde. Sie sind stets enttäuscht, wenn sie erkennen müssen, dass diese Fertigkeit nicht zu Adoption ihrer Erfindungen führen.`41:T989,md`Die vielen inspirierenden Geschichten großer Innovatoren verleiten uns zu dem Irrglauben, Innovation sei stets etwas Ungewöhnliches, Großer, Schnelles, oder Radikales. Dem ist nicht so: **Gewöhnlichkeit** Innovation ist ein gewöhnlicher menschlicher Vorgang - fast ein jeder sucht nach besseren Wegen Alltägliches zu tun. Nichts daran ist ungewöhnlich. Der Großteil von Innovationen in den Industrieländern wird von kleinen Unternehmen mit überschaubarem Kundenkreis bewerkstelligt. **Gutartigkeit** Innovation kann negative Auswirkungen haben. Eine schlechte Innovation wird möglicherweise aufgegeben, weil sie sich in der Bewertung nach ihrer Adoption als untragbar herausstellt. **Größe** Die Größe einer Innovation liegt in der Anzahl der Menschen, die sie adoptieren. Innovationen können so von ganz unterschiedlicher Größe sein. Eine vierköpfige Arbeitsgruppe kann eine neue Art der Email Verwendung adoptieren, die 40.000 Einwohner einer Stadt ein neues Verkehrssystem oder die vier Millionen Bürger einer Nation eine neue einer Internetkultur. Kleinere Innovationen sind viel häufiger als größere - üblicherweise reduziert sich mit der Verdopplung der Größe von Innovationen deren Anzahl auf ein Viertel. Innovationsanfänger produzieren meist kleinere Innovationen, Experten deutlich größere. **Geschwindigkeit** Innovation braucht Zeit. Manche Menschen adoptieren viel schneller als andere. Rogers unterteilt die Bevölkerung hinsichtlich ihrer Adoptionsgeschwindigkeit in fünf Gruppen: Erfinder, frühe Adoptierende, frühe Mehrheit, späte Mehrheit und Nachzügler. Die allgemeine Geschwindigkeit einer Adoption richtet sich nach dem wahrgenommenen Vorteil der Adoptierenden und der Schwere etwaiger Hindernisse. Neben wirtschaftlichen Vorteilen adoptieren Menschen aus allen möglichen Gründen, etwa Selbstwertgefühl, Lifestyle, Überlebensdruck, Langlebigkeit oder berufliche Reputation. **Radikalität** Die meisten Innovationen verlaufen inkrementell. Die radikalen Innovationen, also die die Wahrnehmung der Welt verändern, sind untypisch und ungewöhnlich. Der Bankautomat hat unser Nutzungsverhalten verändert, nicht aber unsere Selbstwahrnehmung als menschliche Wesen verändert. Wir betrachten den Computer als eine so radikale Veränderung, weil er uns durch seine Fähigkeit zur zeitgleichen weltweiten Kommunikation von lokal bewussten zu global bewussten Wesen gemacht hat.`42:T7f0,md`Eine der Arten, auf die wir eine Praktik oder Fertigkeit verstehen, ist sie in ein Framework einzuordnen, das eine übergeordnete Sicht auf sein/ihre Funktionsweise erlaubt. Die umfangreiche Literatur zu Innovation beschreibt im Wesentlichen drei solcher Frameworks: Theoretisch, empirisch und generativ [10]. Theoretische Frameworks wie Druckers Prinzipien der Innovation [3] oder Klein und Rosenbergs [verkettetes Prozessmodell](https://en.wikipedia.org/wiki/Chain-linked_model) [5] und empirische Frameworks wie Rogers' [Diffusionsmodell](https://de.wikipedia.org/wiki/Diffusionstheorie) [7] sind gut geeignet, die übergreifende Struktur des Innovationsprozesses offenzulegen und die Bereiche zu benennen, denen Aufmerksamkeit zu widmen Innovatoren den größten Nutzen verspricht. Sie eignen sich aber nicht, Innovatoren zu vermitteln, welche Fertigkeiten sie ausbilden sollten, wie sie diese trainieren können oder wie sie mit Fehlschlägen umgehen sollten. Im Gegensatz dazu vermittelt ein generatives Framework ganz genau, welche Handlungen erforderlich sind, um Innovationen auszulösen und wie diese erlernt und ausgeführt werden. Diese Handlungen stehen im Mittelpunkt des Trainings der Innovationsfertigkeit. Generative Frameworks wurden bereits in anderen Bereichen zur Anwendung gebracht. Stephen Coveys ["Die 7 Wege zur Effektivität"](https://de.wikipedia.org/wiki/The_Seven_Habits_of_Highly_Effective_People), Robert Kelleys ["How to Be a Star at Work"](https://www.amazon.com/How-Star-Work-Breakthrough-Strategies/dp/0812931696) und Daniel Golemans ["Working with Emotional Intelligence "](https://www.amazon.com/Working-Emotional-Intelligence-Daniel-Goleman/dp/0553378589) sind Beispiele generativer Frameworks für Karriereerfolg. In ["Recapturing the Spirit of Enterprise"](https://www.amazon.com/Recapturing-Spirit-Enterprise-George-Gilder/dp/1558152016) beschreibt [George Gilder](https://de.wikipedia.org/wiki/George_Gilder) ein generatives Framework für Innovation, leider ist dieses unvollständig.`43:Tbdb,md`Unser Framework, die *Fundamentalen Persönlichen Praktiken*, ist generativ [2]. Es gibt uns Auskunft darüber, welche Handlungen zu den beabsichtigten Ergebnissen führen (Adoptionen), welche Interaktionsmuster diese Handlungen hervorrufen, wie diese Interaktionsmuster erlernt und geübt werden können und wie mit Komplikationen umgegangen wird, wenn diese den Abschluss von Handlungen verhindern. Die theoretische Basis dieses Frameworks ist die Philosophie der [Sprechhandlung](https://de.wikipedia.org/wiki/Sprechakttheorie), ein Unterdisziplin der linguistischen Philosophie, die in den 1940er Jahren von [John Austin](https://de.wikipedia.org/wiki/John_Langshaw_Austin) begründet wurde. Die zentrale Behauptung des Sprechakt-Frameworks ist, dass zielgerichtete Handlungen und zwischenmenschliche Koordination Ergebnis von Übereinkünften sind, die Menschen in ihren Unterhaltungen treffen. In ["Understanding Computers and Cognition"](https://www.amazon.com/Understanding-Computers-Cognition-Foundation-Design/dp/0201112973) schreiben [Terry Winogard](https://de.wikipedia.org/wiki/Terry_Winograd) und [Fernando Flores](https://de.wikipedia.org/wiki/Fernando_Flores): "in dieser Betrachtung ist Sprache nicht länger nur beschreibend sondern vielmehr ein konstituierendes Medium. Wir schaffen damit die Bedeutung der Welt, die wir mit den anderen teilen." Dies hat tiefgreifende Implikationen. Wir können bestimmte Ergebnisse analysieren, um zu verstehen, welche Unterhaltungsmuster diese hervorgebracht haben. Wir können Muster entwickeln und einüben, die zu den gewünschten Ergebnissen führen. Wenn die Ergebnisse nicht unseren Vorstellungen entsprechen, können wir unsere Unterhaltungen modifizieren oder neue Unterhaltungen beginnen. Im Sprechakt-Framework steht der Begriff der "Unterhaltung" für jede Form des Austauschs von zwei oder mehr Personen. Unterhaltungen sind nicht bloß gesprochene Worte, sie sind Auslöser und Formgeber unserer Handlungen. Dabei umfasst Unterhaltung verbale wie nonverbale Aspekte. Die nonverbalen Aspekte sind vielleicht relevanter als die verbalen. Menschen kommunizieren nicht nur mit Worten, sondern unter anderem auch durch Gesten, Gesichtsausdrücke, Körperhaltungen, Tonfall, Stimmlage und kleinen Veränderungen der Energie. Wir verwenden den Begriff "somatisch" für all diese nonverbalen Formen der Kommunikation. Tatsächlich sind mehr als 90% der Signale, auf die Menschen selbst innerhalb aktiver Gespräche reagieren, somatisch [6]. Flores bestand bei seinen Kunden und Studenten darauf, "Unterhaltungen" als Summe verbaler und somatischer Interaktionsmuster zu verstehen. [Richard Strozzi Heckler](https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Strozzi-Heckler) betont ebenso diesen Punkt. [11]. All dies lässt sich auf Innovation anwenden. Wir können anhand von Ergebnissen (Adoptionen) zurückverfolgen, welche Verhaltensmuster diese hervorgebracht haben. Diese Aufgliederung ist Grundlage des Verständnisses von Innovation als einer Reihe erlernbarer Praktiken.`44:Tecf,md` | Praktiken | Kernaspekte | Charakteristika des Scheiterns | | -------------- | -------------- | ---------------------------- | | Möglichkeiten **wahrnehmen** | Möglichkeiten und Mehrwerte in einer Gemeinschaft wahrnehmen und aussprechen. Im Scheitern Chancen erkennen. Sensibel gegenüber Disharmonien sein. | Blindheit. Unfähigkeit von der Wahrnehmung zum Aussprechen zu gelangen. Den Gedanken zurückhalten oder Chancen in Disharmonien sehen. | | Neue Realitäten **vorstellen** | Über neue Welten spekulieren, in denen Möglichkeiten umgesetzt wurden bzw. wie man dorthin gelangen könnte. | Unfähigkeit lebhafte, konkrete und überzeugende Geschichten zu erzählen und Pläne und Handlungsmaßnahmen zu beschreiben. | | Neue Ergebnisse **anbieten** | Neue Spielregeln und Strategien vorschlagen, die neue Ergebnisse produzieren. Bedenken Gehör schenken, um Vorschläge zu modifizieren und verbessern. Vertrauen in die eigene Expertise schaffen, um Angebote zu erfüllen. | Achtsamkeit und Respekt für Kunden vermissen lassen. Unfähigkeit zuzuhören, Menschen miteinzubeziehen, Mehrwerte zu formulieren oder anderen ihre Relevanz für ein Vorhaben zuzugestehen. Mangelnde Bereitschaft Vorschläge auf Feedback anzupassen. | | Pläne und Handlungen **ausführen** | Teams und Organisationen aufbauen. Ausführen von Plänen und Handlungen, um zuverlässig Ergebnisse zu liefern. | Versagen Commitment zu steuern, Kunden zu befriedigen, termingerecht zu liefern oder Vertrauen aufzubauen. | | Neue Praktiken **adoptieren** | Mehrwert einer vorgeschlagenen Adoption demonstrieren, um Commitment anderer zu erlangen. Bewusstsein für Machtstrukturen und Gemeinschaftsinteressen entwickeln, um Passgenauigkeit (Fit) zu ermitteln. Geplante Handlungen harmonisieren mit bestehenden Praktiken, Bedenken, Interessen und Adoptionsraten von Gemeinschaftsmitgliedern. Marketing Strategien für verschiedene Gruppen entwerfen. Verbündete rekrutieren. Widerstände überwinden. | Adoption durch Druck erzwingen. Mangelnde Voraussicht für Widerstand und unterschiedliche Adoptionsraten verschiedener Teile einer Gemeinschaft. Versagen die Mehrwerte einer Adoption zu benennen. Mangel an Werkzeugen und Prozessen für eine Adoption. | | Umsetzung **verstetigen** | Nützliche Infrastruktur entwickeln. Neue Praktiken mit bestehender Umwelt, Standards und Anreizen harmonisieren. Artverwandte Innovationen auf mögliche negative Konsequenzen hin untersuchen. Praktiken aufgeben, wenn sie keinem Zweck mehr dienen. | Versagen hinsichtlich Unterstützung und Training zu planen, eingesetzte Werkzeuge oder Systeme zu anzupassen oder bestehende Anreize mit neuen Praktiken zu harmonisieren. | | **Führen** | Neue Möglichkeiten so verkünden, dass sich Menschen darauf einlassen. Vorgehen geprägt von Fürsorge, Mut, Wertschätzung, Kraft, Fokus, einem Sinn für ein größeres Ziel (Bestimmung) und kunstfertige Sprechakte. | Unfähigkeit Bedenken Gehör zu schenken, Vorteile anzubieten, mit Machtstrukturen umzugehen, Fokus beizubehalten, auf ein übergeordnetes Ziel hinzuarbeiten oder kunstfertig Sprechakte zu vollbringen. | | **Somatik vergegenwärtigen** | Mit den somatischen Aspekten der Kommunikation und des Commitments arbeiten. Erklimmen auf der Kompetenzleiter. Sich mit anderen verbinden. Vertrauen erzeugen. Eine offene, einladende "Präsenz" entwickeln. Sich verschmelzen mit Bedenken, Energie und Stil anderer. | Unfähigkeit Körpersprache, Gestik etc. zu verstehen bzw. darauf zu antworten. Unfähigkeit sich zu verbinden und zu verschmelzen. Versagen eigene Gewohnheiten und Tendenzen wahrzunehmen und zu überwinden, Unterschiede und Kriterien von Fertigkeiten zu verstehen und regelmäßiger Übung der anderen Innovationspraktiken. | `45:Te55,md`Unsere Hauptquellen zur Entschlüsselung der generativen Innovationspraktiken waren die über Innovatoren erzählten Geschichten. Diese Geschichten enthüllen die Arten von Unterhaltungen, an denen sich Innovatoren beteiligten und die Interaktionen, die sie auszeichneten. Gute Quellen dafür sind Billington [1], [Evans](https://en.wikipedia.org/wiki/Harold_Evans) [4], [Rogers](https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers) [7] und [Tedlow](https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_S._Tedlow) [12]. Geschichten über die Mechanik von Erfindungen und Technologien waren hingegen nicht lehrreich. Aus diesen Quellen haben wir ein eindeutiges, sich wiederholendes Muster generativer Praktiken herausgearbeitet, das jeder Innovation voransteht. Wenngleich sich Innovatoren in Sachen Persönlichkeit, Stil, Humor, Charakter, Charisma, Extrovertiertheit, Introvertiertheit, Optimismus und Pessimismus stark unterschieden, waren sie alle versiert in denselben sieben Praktiken. Abbildung 2 stellt im äußeren Kreis die sechs grundlegenden Innovationspraktiken dar und setzt Führung in den Mittelpunkt. Jede Praktik hat eine bestimmte Struktur von Unterhaltungen und Handlungen. Die ersten beiden (wahrnehmen und vorstellen) bilden den Kern des Erfindens. Die Praktiken vier bis sechs (ausführen, adoptieren, verstetigen) sind Hauptgegenstand der Adoption. Die dritte Praktik - anbieten - ist der entscheidende Angelpunkt zwischen Erfindung und Innovation: Der Innovator schlägt vor, die neue Idee in die Welt zu bringen und schafft das Vertrauen in seine Expertise, dies erfolgreich zu tun. Die sechs Praktiken auf dem äußeren Kreis bilden eine Abfolge, sind aber nicht sequentielle Schritte. Innovatoren bewegen sich in dieser Abfolge vorwärts wie rückwärts, während sie ihre laufend gewonnenen Erkenntnisse einbeziehen und beimischen. Die Praktiken verhalten sich damit mehr wie parallele Prozesse. Sie können diese in jeder Reihenfolge üben, um Ihre Innovationsfertigkeit zu verbessern. Ein Beispiel sollte helfen klarzustellen, was wir in Bezug auf Abbildung 2 mit einer Praktik meinen. Nehmen wir als Exempel die Praktik des Wahrnehmens. Diese beinhaltet einen verbalen Aspekt, der darin besteht, systematisch den Blick auf [Druckers](https://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker) "seven sources of opportunity" [3] sowie auf randständige oder ungewöhnliche Praktiken zu richten [10]. Der somatische Aspekt, von [Peter Senge](https://de.wikipedia.org/wiki/Peter_M._Senge) et. al. "vergegenwärtigen" genannt, bezieht sich auf das Bewusstmachen und Benennen vager Gefühle des Unbehagens, wenn Disharmonien auftreten [9]. Letztlich "entsteht" die Praktik durch Übung, bei der auch etwa Checklisten zum Einsatz kommen können und dem Gefühl des Unbehagens durch Erkennen, Aufrechterhalten und Reagieren begegnet wird. Jede der Praktiken in Abbildung 2 kann auf diese Art in ihren verbalen und somatischen Komponenten durchdrungen werden. Auch wenn jede der Praktiken ihre somatischen Aspekte hat, verstehen fortgeschrittene Innovatoren Somatik als achte, tiefgreifendere Praktik, die die anderen sieben umschließt (siehe Abbildung 3). Strozzi Heckler liefert dazu eine Übersicht [11] und Samson sagt voraus, dass sich ein ganzer Berufszweig um diese Fertigkeit herum bilden wird [8]. Die tabellarische Übersicht liefert weitere Details zu jeder der Praktiken. Zudem fasst sie die typischen Formen des Scheiterns zusammen, mit denen Innovatoren einen Umgang finden müssen. In der Arbeit mit unseren Kunden und Studenten brechen wir diese Tabelle oft herunter auf die Komponenten Unterhaltungen, Handlungen, Sprechakte und somatische Fertigkeiten.`46:Tdf9,md`Wir möchten Innovationsfertigkeit anhand zweier Beispiele illustrieren. Das erste ist das von [Tim Berners-Lee](https://de.wikipedia.org/wiki/Tim_Berners-Lee), der den bzw. die ersten Web-Browser, -Protokolle und -Dienste erfand und dann deren großflächige Adoption bewirkte. Durch die detaillierten Berichte in seinem Buch, ["Weaving the Web"](https://www.amazon.com/Weaving-Web-Original-Ultimate-Destiny/dp/006251587X), können wir sehen, wie er jede der Praktiken zur Anwendung brachte. In den 1980er Jahren konnte er *wahrnehmen*, dass sich zwischen der tatsächlichen Entwicklung des Internets (Übertragung von Emails und Dateien) und seiner eigentlichen Verheißung (Bereitstellung allen menschlichen Wissens) eine Disharmonie entwickelte. Er begann sich ein System *vorzustellen*, in dem ein jeder in jedem Dokument Querverweise (Hyperlinks) zu jedem anderen Dokument einfügen könnte. Dem System würde ein Mausklick genügen, um ein Dokument an jedem Ort wiederaufzufinden. Es war im Jahr 1990 als er *anbot*, für das CERN ein solches System zu bauen und das Jahr 1991, in dem er der Hypertext Forschungsgemeinschaft half, Web Server aufzusetzen. Seine *Ausführung* bestand darin, Programmierer Teams zusammenzustellen, die gute Web Software entwickelten und jedem zur Verfügung stellten. Er förderte die *Adoption*, indem er viele Schauplätze und Konferenzen besuchte, um anderen von seinem System zu erzählen, wobei er stets für neue Software, Server und Browser warb. Im Jahr 1993 entwickelte [Marc Andreessen](https://de.wikipedia.org/wiki/Marc_Andreessen), ein Student an der Universität Illinois und inspiriert von Berners-Lee, Mosaic, den ersten universellen, einfach zu installierenden, grafischen Browser. Daraufhin sollte sich die Adoption des Webs durch die Nutzer wie ein Lauffeuer ausbreiten. 1994 gründete Berners-Lee das World Wide Web Konsortium, ausgerichtet vom MIT und dem CERN, zur *Verstetigung* der Integration des Webs in Systemen weltweit sowie zur Bewahrung des Webs als gemeinfreiem Gut durch die Entwicklung frei zugänglicher Software und Webstandards. Während alledem übte er *Führung* aus und rekrutierte eine immer größere Zahl von Gefolgsleuten und Web Unterstützern. Er artikulierte eine kleine Reihe von Leitprinzipien zur Webentwicklung, denen er stets treu blieb. Er lehnte es ab, das Web einer Privatisierung zu überlassen oder aus seinen Erfindungen Reichtum zu schöpfen. Er sagte, die Sache sei zu groß und zu wichtig Bedeutung, als dass er sie aus persönlichen Beweggründen riskieren könnte. Das zweite Beispiel betrifft das Bloggen, die Praktik sein Tagebuch oder regelmäßige Kommentare in Form einer "Web-log" Webseite zu veröffentlichen. Die Idee zeigte sich 1997 zum ersten Mal. Entwickler von Open Source Software stellten Werkzeuge bereit, mit deren Hilfe Blogger ihre Webseiten erstellen und Leser ihre Abonnements verwalten konnten. Die Idee wurde über Internet Diskussionsforen verbreitet und erhielt 2001 einen Schub als Massenmedien berichteten, Blogger nehmen Einfluss auf politische Debatten. Im Jahr 2005 wurde die Zahl der Blogs auf 50 Millionen geschätzt. Dieses Beispiel ist von Interesse, weil es hier nicht ein einzelner Erfinder oder Innovator wirkte, sondern eine Gemeinschaft, die sich über Internet Diskussionsgruppen koordinierte. Die sieben Praktiken wurden angewandt, verteilt auf zahlreiche Leute, doch niemand übernahm die Verantwortung für das Ganze. Es ist schwer zu sagen, wie häufig derartige "verteilte Innovation" in den kommenden Jahren vorkommen wird.`47:T632,md`

Innovation tritt auf, wenn eine Gruppe oder Gemeinschaft eine Praktik adoptiert.
Erfindung und Innovation erfordern jeweils verschiedene Fertigkeiten.
Das Sprechakt Framework half, sieben Praktiken zu identifizieren, die die Innovationsfertigkeit konstituieren.
Jeder kann die Innovationsfertigkeit lernen, indem er sieben persönliche Praktiken meistert

Allgemein wird davon ausgegangen, Innovation sei das Produkt eines fruchtbaren, kreativen Geistes, die Arbeit des "einsamen Genies": ein Denkprozess. Unser Framework verschiebt den Schwerpunkt auf die Interaktion. Innovation bedeutet nicht nur, dass eine Gruppe oder Gemeinschaft eine neue Praktik der Interaktion adoptiert, sondern dass auch der Weg dorthin von sieben Formen der Interaktion mit diesen Gruppen oder Gemeinschaften bestimmt ist. Internet Technologien können Innovationsvorgänge unterstützen, indem sie Ideen kommunizieren, jene koordinieren, die an einer Adoption arbeiten und Software und Daten verteilen. Dies sind aber lediglich Technologien zur Bewerkstelligung. Das Ergebnis (Menschen adoptieren eine neue Praktik) wird von Menschen geschaffen, die die verbalen und somatischen Fertigkeiten aus Abbildung 2 verkörpern. Technologie kann sie nicht ersetzen. Wir glauben, dass die sieben grundlegenden Praktiken das fehlende Verbindungsstück in unserem Verständnis von Innovation sind. Wir lehren sie unseren Kunden und Studenten seit 15 Jahren. Wir konnten drastische Verbesserungen in deren Ergebnissen beobachten. Das gleiche kann auch Ihnen widerfahren.`48:T576,md`

1. Billington, D. The Innovators: The Engineering Pioneers Who Made America Modern. Wiley, 1996.2. Denning, P.J. The social life of innovation. Commun. ACM 47, 4 (Apr. 2004), 15–19.
3. Drucker, P. Innovation and Entrepreneurship. Harper Business, 1993. (First published by Harper Perennial in 1985.)
4. Evans, H. They Made America: Two Centuries of Innovators from the Steam Engine to the Search Engine. Little Brown, 2004.
5. Kline, S.J. and Rosenberg, N. An overview of innovation. In The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth. National Academy Press, 1986, 275–305.
6. Mehrabian, A. Silent Messages. Wadsworth, 1971.
7. Rogers, E. Diffusion of Innovations, 5th ed. Free Press, 2003.
8. Samson, R.W. Hyperjobs: The new higher-level work and how to grow into it. Futurist 39, 6 (Nov.–Dec. 2005), 41–46.
9. Senge, P., Scharmer, O., Jaworski, J. and Flowers, B.S. Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society. Doubleday, New York, 2005.
10. Spinoza, C., Dreyfus, H., and Flores, F. Disclosing New Worlds. MIT Press, 1997.
11. Strozzi Heckler, R. The Anatomy of Change. North Atlantic Books, 1984, 1993.
12. Tedlow, R. Giants of Enterprise: Seven Business Innovators and the Empires They Built. Harper Business, 2001.

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